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★ 经济管理 ★

新时代煤炭企业强化战略规划管理研究

张 祥 李建阳 李志强 王 申

(中国中煤能源集团有限公司,北京市东城区,100120)

摘 要 针对当前国内煤炭企业集团面临的内外部发展新环境和新要求,对新时代背景下强化企业战略规划管理的必要性开展系统性分析。在此基础上,结合煤炭企业管理工作特点与实际管理情况,构建了战略规划管理体系,并对其主要构成和相应任务要求进行了详细研究,认为,构建战略规划体系有利于企业应对环境的快速变化、提升企业的战略意识,为煤炭企业积极跟踪、定期研判和有效应对新问题、新挑战及其超前谋划新布局提供了有益参考。

关键词 新时代 战略规划 管理体系 滚动规划 煤炭企业

坚持战略引领、强化企业战略规划管理,既是现代管理学研究的热点,也是国内外大企业深入分析企业内外部发展环境、科学谋划公司中长期发展战略、制定发展目标和实施规划部署的重要途径[1-2]。在“百年未有之大变局”背景下,笔者针对以传统能源为基础、以国有企业为主要性质的国内煤炭企业集团面临的新变化、新挑战开展了系统分析,研究构建了战略规划管理体系,并提出其主要任务,进一步阐明提高战略意识、强化战略规划管理的重要性和紧迫性。为煤炭企业超前谋划新布局提供了一定的理论参考。

1 新时代煤炭企业加强战略规划管理的必要性

1.1 中央和国家有关工作的要求

习近平总书记对新时代国有企业发展寄予厚望,在不同场合作出了“做强做优做大国有企业”“培育具有全球竞争力的世界一流企业”“增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力”等系列指示要求。国务院国资委围绕“管资本”为主,试点建设国有资本投资与运营公司、对标和创建世界一流企业、促进中央企业聚焦主责主业发展等重点工作,进一步细化了工作部署。与此同时,针对中央企业,国资委还制定了具体管理办法,要求每年3月上报企业3年滚动规划、适时上报5年规划及其中期评估成果,相关司局还定期组织对企业战略规划进行专家评议,实现每3年“全覆盖”所有央企,以强化督导。在此之外,党委(组)巡视、审计整改等工作也从不同角度对国有企业的战略规划管理给予了重点关注。

1.2 适应外部宏观环境复杂变化与高度的不确定性

世界大势进入“百年未有之大变局”,中美战略竞争升级、新冠疫情全球爆发、国际原油价格暴跌、世界金融市场大波动、国际产业链格局松动、全球气候环境变化等“黑天鹅”与“灰犀牛”事件越发频繁发生,对世界政治经济局势形成重大不确定性和深刻影响,乃至不确定性已经成为宏观环境在未来较长时段内的常态。在不确定性增加的同时,一些与能源及煤炭产业发展联系紧密的趋势更加明确,主要体现在全球能源清洁低碳化是大势所趋。我国正在加快构建清洁低碳、安全高效的多元化能源供给体系,积极控制与持续优化煤炭、煤电的规模与消费,鼓励新能源产业和以大数据、云计算、人工智能、5G为代表的数字技术融合发展。煤炭产业处于国民经济最上游的重资产领域,距离市场终端较远,企业战略的稳定性较高。在企业规划管理实践中可以发现,随着当前面临外部环境的不确定性显著提升,以往每隔5年集中开展一次规划研究和编制已不能适应行业变化和企业发展要求,企业亟需一种有效方法来应对新挑战,超前谋划新布局。

1.3 改进提升企业内部规划管理工作

长久以来,许多企业的战略规划由5年一次的“集中大会战”编制完成,且“5年编一次、一次用5年”。规划期内缺少定期评估优化、年度任务与目标分解等常态化管理工作,很容易把规划变成“宣传册”“百宝箱”和“资料集”,摆脱不了“压箱底”“码书柜”的结果,造成了战略规划与实际生产经营脱节。通过强化战略规划管理,建立与本企业管控模式相适应的闭环管理体系,有利于规范相关工作流程,形成战略指导规划、规划衔接经营计划的工作机制;有利于改进战略管理流程中存在的“重制定、轻实施、缺评估、弱调整”问题;有利于形成战略文化,促使执行层更习惯将规划作为工作参照,增强研究人员与管理人员的工作主动性,并提升其专业能力,使各级管理人员更加自觉地用战略思维来研判新动态、新趋势,最终实现“每年进步一点点比5年集中一次大会战更好”的工作效果以及“过程比结果更重要”战略引领的潜移默化作用。

2 煤炭企业集团强化战略规划管理对标分析

笔者将中石油集团、华润集团、华为公司分别作为传统能源央企、业务多元化央企、市场化科技型民企的对标对象[3-7],对其战略规划管理实践进行对标分析,形成以下4项工作启示。

(1)战略规划管理意识成为核心管理理念。采用战略管控模式管理公司的企业一般更加重视战略规划管理工作,在战略规划的研究制定、落地实施、监测评估等系列工作中,各级企业均将战略管理作为重点工程。

(2)战略规划管理是集合多方力量的系统工程。做好战略规划管理需要集团上下级、内外脑高度协同。例如,中石油集团以中国石油规划总院为支撑单位、以总部规划计划部为组织协调,协同相关部门负责具体工作;华润集团2007年整合相关资源形成的战略管理部成员达70多人,承担了6S战略管理的核心环节工作;华为公司在不同时期根据发展需要,大力引入国内外大型管理咨询机构外脑,全面推进流程再造和管理重塑。

(3)战略规划管理必须形成闭环管理。为了实现战略规划从“死的印刷本”向“活的管理术”转变,对标企业均注重战略与规划、规划与年度计划的有机衔接,并形成了战略研究、战略制定、战略实施、战略评价监督与战略调整的PDCA闭环管理,真正确保企业改革发展沿着战略路径的大方向推进。

(4)战略规划管理应将战略规划指标纳入业绩考核。对标企业均将战略规划指标纳入组织和个人的业绩考核,从而使相关管理人员既重视当期的生产经营,又关注中长期战略指标和重大任务的完成情况。

3 构建特色战略规划管理体系

通过对标分析和新时代煤炭企业发展面临的新形势、新要求及以生产运营型管控模式为主的管理特点,笔者研究提出构建具有煤炭产业集团特色的战略规划管理体系总体思路,以供研究探讨和在实践中持续完善。

3.1 体系的主要构成

3.1.1 内容体系

内容体系解决战略规划管理“管什么”的问题,包括两个维度。

(1)总体内容。涵盖战略层-规划层-计划层自上而下的3个层次,如图1所示。战略层是最高层,阐述“价值观”,包括企业使命与愿景、中长期发展战略(如战略定位、目标、路径);规划层是中间层,阐述“方法论”,是在战略层的指引下,分解明确3~5年期产业、职能和专项等各方面规划目标与任务;计划层是基础层,是进一步将规划目标与任务充分结合企业生产经营实际,分解为年度投资计划与年度重点工作,并积极融入企业全面预算管理。

图1 战略规划管理总体内容体系

(2)规划层具体内容。借鉴国家“三级三类”规划管理体系分类(国家级、省级、市县级,总体类、专项类、区域类),并结合煤炭企业集团特点,建立“两级五类”规划内容体系,即集团级(总体规划、产业规划+职能规划+专项规划)、所属企业级(企业规划)。其中,总体规划为统领,发挥承接战略、全面指导、协同协调的作用;产业规划、职能规划、专项规划作为总体规划的重要支撑,是总体规划在特定领域、特定地域的细化和落实,精炼地表现在集团级战略规划文本的相关章节中;所属企业规划是基础,为总体规划提供各单位业务发展重点考虑和数据、资料支撑,为本单位改革发展提供战略规划指引。“两级五类”规划内容体系如图2所示。

图2 “两级五类”规划内容体系

3.1.2 制度体系

制度体系解决战略规划管理“怎么做”的问题。重点聚焦战略规划研究、编制、实施、考评、调整的PDCA闭环管理各环节,由总到分、由管理制度到实施细则,逐步建立“1+N”管理制度体系,如图3所示。

图3 “1+N”管理制度体系

“1”个总制度,指煤炭企业集团战略规划管理办法,是全部工作的总指引、总纲领。“N”个实施细则,例如围绕规划研究环节,制定战略规划研究管理办法;围绕规划编制环节,制定战略规划编制管理办法、“两级五类”规划编制大纲与规范等。在此基础上,在战略规划实施、考评、调整各环节,均逐步制定相应管理细则。详尽的“1+N”管理制度体系为战略规划管理如何操作、如何落地提供了具体工作指引。

3.1.3 组织体系

组织体系解决战略规划管理“谁来做”的问题。新形势下,传统的“摆项目、搞测算、列任务”的“设计型”战略规划方式已经不能满足煤炭企业集团改革发展需要,有效整合内外部信息、有效保障规划前瞻性、协同性与操作性的“咨询型”战略规划的重要性更加凸显。为此,战略规划管理必须立足自身“主力队伍”、积极整合内外部“有生力量”,协同有序推进战略规划管理落地。

具体是按照“以我为主、上下联动、内外结合”的工作原则,在集团和所属企业两个层面构建主体突出、多方协同、权责明确的组织保障体系。在集团层面,由集团董事会、党委构成战略规划领导决策机构,负责战略规划的决策审批与战略目标确定等任务。由集团战略规划部门、集团所属研究型院所和适当的外部咨询机构力量构成主体力量。其中,集团战略规划管理部门侧重于组织战略规划PDCA管理循环落地;内部院所侧重于重大项目论证与规划指标测算、产业信息搜集与跟踪研究、参与各类规划编制;外部咨询力量侧重于战略规划有关课题研究、专项规划等规划编制任务。同时,集团其他相关职能部门侧重于职能规划编制、参与战略规划PDCA管理循环。在所属企业层面,各板块公司和所属单位负责所在行业形势跟踪分析、重大项目前期研究和重点发展问题研究等,战略规划管理组织体系如图4所示。

图4 战略规划管理组织体系

3.2 体系的“三化”管理

在体系构建过程中,突出滚动规划的抓手作用,以“三化”管理来实现战略规划管理的目的。以5年期规划形式表现的企业战略规划要想落地,必须通过年度滚动规划的方式来实现,重点是做好“三化”。

3.2.1 常态化

国务院国资委每年度1月下发通知,要求中央企业3月底前报送3年滚动发展规划,如2019年3月前需报送本企业2019-2021年发展规划(遇5年规划编制年份一般不要求单独报送重叠年份3年滚动规划)。结合上述要求及煤炭企业特点,笔者提出每年度组织编制5年期滚动规划的常态化工作机制。具体做法是:以企业“五年规划”为基础,每年组织编制后5年的滚动规划,并于第2年3月前上报国资委。例如,某煤炭企业以“十四五”战略规划(2021-2025年)为基础,在2022年组织编制2023-2027年滚动规划,并于2023年3月前上报,日历化工作流程如图5所示。

图5 某煤炭企业《2023-2027年滚动发展规划》日历化工作流程

与编制3年滚动规划传统方式相比,5年期滚动规划更加符合煤炭重资产项目的产业投资发展要求,便于同国民经济5年规划、行业发展规划及国资委3年滚动规划要求无缝衔接,本企业在组织“五年规划”时基础工作将更为扎实、更加从容。战略规划工作与报批时间安排示意表见表1。

3.2.2 日历化

滚动规划管理是贯穿全年、较为繁杂的具体工程,要确保管理有条不紊、时间任务节点明确、责任分工清晰、组织运转顺畅,必须要本着“固化经验、滚动提升”的原则,实现工作流程日历化。以每年3月向国资委报送3年滚动规划为基准点,总的日程安排是:当年第2季度形成滚动规划编制方案、大纲,陆续完成规划对接与调研工作;第3季度完成当年度规划课题研究或专项规划编制,为滚动规划提供重要成果支撑;第4季度与集团全面预算、年度投资计划审查工作充分衔接,并形成滚动规划送审稿;第2年一季度,经集团董事会决策审批后,报国资委滚动规划,同时集团内部批复年度投资计划、战略业绩指标等,作为落实规划的具体举措。

3.2.3 专业化

要发挥滚动规划对上衔接中长期战略规划、对下衔接年度投资计划与重点工作这一“承上启下”作用,必须提高滚动规划管理的专业性。

(1)创建年度专项课题研究机制,培育发展研究队伍能力。要以年度滚动规划编制为载体,每年开展规划的前置性专项课题研究工作。研究主题涵盖宏观经济、产业政策与行业发展趋势、企业竞争力与对标分析、生产开发布局领域和当年热点、重点课题。研究主体可以多元化,积极调动各方积极性和长期跟踪研究的水平与能力。

(2)探索引入专家评审和领导质询工作机制。集团公司针对产业规划、职能规划和专项规划,组织开展必要的专家评审工作。集团领导结合全面预算汇报制度,组织对有关二级企业的战略规划会诊与质询工作。

(3)逐步实现战略规划的指标化、可考评化。通过滚动规划的编制,实现与公司全面预算管理的有效衔接,并科学合理、逻辑统一地将战略指标-规划指标-计划指标-考核指标分解落地,加快形成激励约束的导向性作用。

表1 战略规划工作与报批时间安排示意表

工作年度战略规划编制任务上报时间2020“十四五”规划(2021-2025年)2021年3月2021滚动规划(2022-2026年)2022年3月2022滚动规划(2023-2027年)2023年3月2023滚动规划(2024-2028年)“十四五”中期评估2024年3月2024滚动规划(2025-2029年)2025年3月2025“十五五”规划(2026-2030年)2026年3月

4 结语

战略规划管理体系的建立、完善和实践,有利于应对环境快速变化、营造战略管理文化、提升企业战略意识、培育战略竞争能力,为煤炭企业超前谋划新布局提供了一种可参考的管理体系,具有一定的理论指导和现实意义。同时,战略规划管理也是一项系统工程,涉及环节和方面较多,有效管理难度较大,对各层级管理人员和参与人员能力水平要求较高,与全面预算管理、绩效考核管理等各类现行工作机制的有效融合也仍待细化研究,必须在实践中不断探索、改进与提升。

参考文献:

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Research on strengthening strategic planning management of coal enterprises in new era

Zhang Xiang, Li Jianyang, Li Zhiqiang, Wang Shen

(China National Coal Group Co., Ltd., Dongcheng, Beijing 100120, China)

Abstract In view of the new internal and external development environment and new requirements faced by domestic coal enterprise groups, the authors conducted a systematic analysis of necessity of strengthening strategic planning management under the new era background. On this basis, the authors combined with the characteristics of coal enterprise management work and actual management conditions, established a strategic planning management system, studied in detail the main components and the corresponding task requirement, it was believed that it was helpful for enterprises to cope with rapidly changing of environment, improve strategic consciousness. It was provided a beneficial reference on actively tracking, regularly researching and judging and effectively responding to new problems and challenges and planning a new layout ahead of time for coal enterprises.

Key words new era, strategic planning, management system, rolling planning, coal enterprises

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引用格式:张祥,李建阳,李志强,等.新时代煤炭企业强化战略规划管理研究[J].中国煤炭,2020,46(11):25-30.doi:10.19880/j.cnki.ccm.2020.11.003

Zhang Xiang, Li Jianyang, Li Zhiqiang, et al. Research on strengthening strategic planning management of coal enterprises in new era[J].China Coal,2020,46(11):25-30.doi:10.19880/j.cnki.ccm.2020.11.003

中图分类号 TD353

文献标识码 A

作者简介:张祥(1987-),男,江苏南京人,硕士研究生,经济师,主要从事企业战略规划与管理方面工作。E-mail:cumt_zhangxiang@163.com。

(责任编辑 宋潇潇)