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★ 经济管理 ★

论精益化成本管控体系之构建
——陕煤集团黄陵矿业公司创新成本管控模式

雷 达 高俊超

(陕西陕煤黄陵矿业有限公司,陕西省延安市,727307)

摘 要 介绍了黄陵矿业公司以成本管控为中心的“1221”经营管理模式,即:树立一种“安全发展、精益经营”理念,做实“全面预算管理”和“责权利统一体系”两个基础,依靠“岗位价值精细化管理”和“绩效考核”两个手段,突出一个“成本管控”中心。阐述了黄陵矿业公司推行成本管控模式的具体保障措施;认为,该管控模式有助于实现公司经营管理目标,确立行业成本优势,形成和培育企业核心竞争力。

关键词 经营管理 成本管控 分类管控 管理创新实践

近年来,纵观煤炭行业变化,既有发展的“黄金十年”,又有产能过剩的“寒冬期”,市场行情起伏剧烈,买方市场特点明显,强化成本管控就成为企业应对市场变化的核心竞争力。长期以来,黄陵矿业公司凭借精细管理、精益创新的管理思路取得了较好的经济效益,但是在市场环境较好的情况下,对经营管理工作的关注程度不够,客观上松懈了经营管理。现在市场形势已发生逆转,企业在困难的时候,经营管理的重要性就凸显出来,低迷的市场形势给提升企业经营管理水平带来了契机。

经营管理贯穿企业管理的全过程,处于企业管理的关键环节,只有牢牢抓住经营管理,企业才能顺利实现经营目标。陕煤集团提出“治亏创效求生存、深化改革谋发展”,既是应对日益严峻市场形势的重要举措,也是企业断臂自救、提高经营管理水平的必然选择。

1 成本管理工作中存在的问题

在煤炭市场不景气时期,严峻的市场形势导致企业效益下滑,员工收入降低,也暴露出企业诸多矛盾和问题,其中既有煤炭企业普遍面对的客观性问题,也有煤矿个体存在的主观性问题。

从客观看,同全国煤炭企业一样,低迷的煤炭市场导致黄陵矿业公司煤价下跌、产品滞销、库存和应收账款高企,并蕴含较大市场风险。一是资金风险。受货款回收滞后影响,公司资金状况十分严峻,企业资金拥有量大幅缩减,缴纳税款、发放工资基本靠贴现票据解决。二是坏账风险。2013年以来应收账款急剧升高,当年应收账款净额占当年销售收入的60%以上,且已收回的煤款中基本都是票据结算,进一步提高了票据风险和财务费用,低迷的市场和高额的债权必然会产生大量坏账。三是库存商品积压风险。尽管煤炭产销能够实现平衡,但是销售影响生产的问题越发突出,库存商品积压风险进一步加剧。四是投入不足风险。在煤炭市场“寒冬期”,当外部环境无法改变时,降本增效是企业唯一的出路,但是采掘业的生产特殊性决定了其成本消耗的刚性增长,如果一味降低成本,势必会减少必要的投入,形成新的欠账,给企业带来安全隐患和其他不稳定因素。

从主观看,黄陵矿业公司所属矿井地质条件复杂,安全投入较大;两对矿井正在关闭,企业办社会负担重,经营举步维艰;广大干部员工对形势认识不清,对困难估计不足,影响着企业顺利“过冬”的部署。一是认识不到位。由于目前经营状况还能正常维持,工资能按时发放,企业对市场形势的严峻性、复杂性认识不到位,危机意识不强,对影响企业长远发展的战略问题、成本问题、出路问题思考不到位,对于公司出现的亏损、资金链断裂等严重情况估计不足,没有将经营和成本压力传递至每一位员工,没有真正树立起“过紧日子”思想,处于“温水煮青蛙”的麻木状态。二是不良管理惯性正逐步成为禁锢思想的枷锁和提高效率的绊脚石。比如:不注重投入产出,有多少钱安排多少事,花完为止;物资采购没有科学规划,浪费严重;材料修旧利废、回收复用、交旧领新执行不到位等。三是成本控制措施落实乏力,过程管控不到位,考核流于形式,成本控制效果尚未充分显现。

2 创新成本管控模式

在新的市场环境下,黄陵矿业公司确立以“苦练内功、降本增效”为中心的经营工作思路,在确保安全生产的前提下,不断降低成本费用,着力提升经营质量,在长期积累沉淀中形成了以成本管控为中心的“1221”经营管理模式,以此来确立行业成本优势,形成和培育企业核心竞争力。

所谓“1221”经营管理模式,即:树立1种“安全发展、精益经营”的理念,做实“全面预算管理”和“责权利统一体系”2个基础,依靠“岗位价值精细化管理”和“绩效考核”2个手段,突出1个“成本管控”中心,实现公司经营管理目标。黄陵矿业公司经营管理模式见图1。

图1 黄陵矿业公司经营管理模式

2.1 树立“安全发展、精益经营”的经营管理理念

黄陵矿业公司矿井存在着瓦斯、火、水、煤尘、顶板、油型气、油气井等潜在地质灾害,安全生产形势非常严峻,安全发展是影响企业生存发展的大事。安全是企业最大的效益,安全是员工最大的福利,黄陵矿业公司以“树安全至高无上理念、做安全幸福黄矿人”为引领,确保经营管理工作顺利开展。

黄陵矿业公司以“五精”管理为基础,以“5+5”岗位管理文化品牌和“五精”岗位(现场)建设为抓手,树立精益经营的管理理念,促进经营管理与精细化管理有机结合,全面提升企业管理水平。

2.2 全面预算管理是导向和定额基础

全面预算管理作为一种较为成熟的管理工具,在企业中应用普遍,对于细化公司战略、指导生产经营、优化资源配置、规避经营风险、促进内部协调、降低成本费用、有利绩效考核等方面发挥了重要作用。在黄陵矿业公司经营管理模式中,全面预算管理的基础地位体现在:一是导向作用,明确了经营管理工作的目标和方向;二是提供定额基础,由于矿井随着巷道延伸、运输采掘系统延长,在产能既定的限制下,煤矿成本呈刚性增长特性,成本消耗定额不易确定,但是全面预算指标为确定成本消耗定额提供了基础[1]

黄陵矿业公司全面预算管理以企业战略规划为依据、以市场为导向、以业务量为起点、以现金流为核心,实现企业价值最大化。

2.3 责权利统一体系是组织保障基础

科学的责权利体系在经济生活中发挥着巨大作用,责权利三者之间的结合越合理,员工的积极性发挥得就越好。在黄陵矿业公司经营管理模式中,责权利统一体系的地位主要体现在为经营管理提供充分的组织保障。公司建立了明晰的管理人员和员工责权利统一体系。责,就是责任或职责;权,就是权力或职权;利,就是企业利润和员工个人利益。公司通过开展全员岗位描述活动,明确岗位职责,整理汇编《岗位描述大全》,作为各工种岗位的上岗培训教材;通过建立健全内部控制体系,分清管理权限,优化管理流程;以责定权,以权定利,实现责权利对等,促成全体员工“自动自发”,避免出现权大利小导致的“权力寻租”,权小利大引发的“内耗冲突”,权小利小催生的“消极怠工”,为经营管理奠定坚实基础。

在管理层次上,黄陵矿业公司经营工作实行4级管理、4级核算。公司总部是第1级管理与核算,职能以资金管理为重点,对所属单位进行指导、监督和检查,有效控制经营风险;基层单位是第2级管理与核算,职能以经营成果、完全成本管理为重点;区队、车间、站段等是第3级管理与核算,职能以直接成本管理为重点;第4级为岗位的自主管理。各级管理与核算层次各履其职、各负其责、互相促进,共同推动黄陵矿业公司经营管理工作。

2.4 通过岗位价值精细管理实现岗位自主管理

黄陵矿业公司的岗位价值精细化管理,是通过对岗位的成本、安全、质量、绩效、工效和信息进行的细化和整合,实现严密闭环的岗位价值精细化管理。通过引入内部市场机制,强化5项基础管理,应用管理信息平台和科学绩效考评体系,使岗位管理关键因素优化组合,既规范了管理、提高了效率,又创造了价值。随着岗位价值精细化管理的深入推进,黄陵矿业公司进一步落实以“六零六菜单”“五创五优化”为内容的“五精”岗位(现场)管理,从员工层面激发员工学习热情,培养员工创新思维,调动员工积极性、主动性和创造性,提升全员素质,提高岗位和现场管理水平,实现岗位自主管理。

2.5 充分发挥绩效考核“指挥棒”作用

绩效考核是一根无形的“指挥棒”,对促进工作落实、提高工作质量、实现经营目标有着十分重要的作用[2]。黄陵矿业公司绩效考核突出导向性、科学性和权威性,激发各单位和广大员工的工作热情,形成自觉推动工作的强大动力。黄陵矿业公司绩效考核情况见图2。

图2 黄陵矿业公司绩效考核示意图

2.5.1 公司级的绩效考核

公司级考核是指公司总部对基层单位及其班子成员的考核,分为工资总额结算考核、基层单位领导班子兑现考核以及单项考核。工资总额结算考核按照月度分类结算、季度平衡调整、年度整体清算的方式进行,考核指标由生产指标、经营指标和其他指标构成,公司根据基层单位生产经营指标完成情况结算工资总额,形成基层单位对内工资分配的基数。基层单位领导班子兑现考核按照公司有关规定,对实行年薪制的基层单位领导班子的薪资收入、工作绩效、目标任务完成情况等进行稽核、考核与奖惩。单项考核是为了加快推动工作或者根据工作需要临时设置的考核项目,比如煤质考核、环境保护考核、库存物资考核、重大事项督办等。

2.5.2 矿井级的绩效考核

矿井级考核是指煤矿对所属部门、区队、员工的考核,分为3个层级:第1层级是煤矿对部门、区队的考核;第2层级是区队对岗位的考核;第3层级是班组对个人的考核。

2.6 以成本管控为中心

成本管控是企业经营管理最基本的环节,是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业经营目标。黄陵矿业公司经营管理模式以成本管控为中心,在市场逆势中增强风险抵御能力,提高经营管理水平,培育企业核心竞争力。

在“安全发展、精益经营”理念的指导下,借助全面预算管理和责权利统一体系的基础,依靠岗位价值精细化管理和绩效考核两大手段,黄陵矿业公司成本管控主要分为两大步骤:一是明确成本管控目标任务,落实成本管控责任;二是按照成本属性实行分类管控,实现全过程、全要素和全员控制。

3 推行成本管控模式的保障措施

3.1 落实成本管理责任

成本管控以全面预算管理为总纲,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到各部门、环节和岗位,严格按照预算管理要求和标准,以及陕煤集团《关于应对当前经营形势的二十二条措施》《经营管理八不准规定》等要求,落实成本管理责任。

(1)煤矿成本管理责任划分:原煤完全成本、选煤完全成本。

(2)煤矿部室成本管理责任划分:以管理职能为界,将成本按要素分解至各部室,明确责任。

(3)区队成本管理责任划分:以生产任务为准,将材料、电费、水费等直接成本分解至各区队,落实责任。

(4)岗位成本管理责任划分:以岗位为最小单元,明确岗位人数、工种、使用设备、生产任务、材料消耗、消耗定额等量化指标,通过岗位价值精细化管理控制成本。

3.2 成本分类管控

将成本要素按其性质和可控性划分为固定成本与变动成本,可控成本与不可控成本,根据成本属性的不同,实施分类管控[3]

不可控变动成本主要包括:维简及井巷工程费、安全费用、排污费、水资源费、造育林费、水土保持补偿费、营业税金、所得税费用等,该类成本虽然与产量正向相关,但是通常企业管理人员很难直接施控,应当重点在源头上加以影响或管控。

可控变动成本主要包括:材料费、电费、水费、修理费、工资、外协队伍费用、运输费等,该类成本是企业成本管控的重点领域,应当以过程管控为主[4]

不可控固定成本主要包括:折旧费、无形资产摊销、基本电费、采暖费等,该类成本必然发生而且无法控制,企业应当以核算管控为主。

可控固定成本主要包括:管理经费、财务费用、销售费用等,该类成本属于期间费用,与产量没有直接关系,应当以考核管控为主。

当然在实际工作中,成本管控方法通常交叉、综合应用,成本管控效果会更好一些。成本分类管控示意图见图3。

图3 成本分类管控示意图

3.2.1 成本的源头管控

源头管控主要针对不可控变动成本。据有关资料显示,产品设计环节将决定产品制造成本的80%~85%。黄陵矿业公司通过优化巷道设计、创新生产工艺、减少系统环节、减少无效进尺、严格工程预算审核、消除非增值作业等源头设计环节,对成本加以有效控制。公司所属二号煤矿根据生产实际情况,积极从源头控制成本,2014年将回采工作面巷道沿煤层底板掘进改为沿顶板掘进,通过计算,沿顶板掘进比沿底板掘进节省3900元/m,仅此一项每年可节省5000多万元。同时对大采高工作面回撤工艺进行改革,改进后的工作面撤架工艺更加安全可靠,费用也大幅降低,同为大采高工作面的109工作面撤架时发生的费用比107工作面节省350多万元。

在专项资金使用方面,严控使用范围及总量。要求专项资金优先用于重点工程、循环经济项目和生产系统建设。严禁未批先建,对于无计划或者手续不全的项目一律不得开工,财务部门不得支付工程款项。及时按照工程进度组织验收,加快项目结算。明确费用化和资本化的界限,压缩建设规模,严控设计变更、隐蔽工程和签证工程,确保项目建设支出可控。对于股份公司发生的大修费用,按照财务部提供数据的60%安排专项计划,进行总量控制。

在税务筹划方面,认真研究财税政策,切实降低企业税负。黄陵矿业公司是陕煤集团最早取得西部大开发所得税优惠政策的单位,同时为煤矸石电厂取得所得税减免5年、增值税减半的优惠政策,为粉煤灰砖厂取得所得税和增值税减免优惠政策。公司通过优化核算流程,筹划好“营改增”工作,提高进项税额抵扣率,积极利用国产设备税前抵扣、煤矿安全设备税前抵扣、科技投入加计50%税前抵扣等优惠政策,为企业大量节税。

3.2.2 成本的过程管控

过程管控主要针对可控变动成本。黄陵矿业公司通过提高生产运行质量,确保生产设备的长周期运行,减少误工损失和修理费支出。从严控制各种消耗,开展全员回收复用、修旧利废、避峰填谷等节支降耗活动,降低直接成本支出。

在人力成本控制方面,严格执行定岗定员定编,控制用工总量,减少劳务用工,杜绝计划外用工,充分发挥生产系统信息化、智能化优势,实现减员增效。加强用工管理,对季节性用工和零星用工签订劳动合同,防范用工风险,避免劳资纠纷。严格工资分配与核算,执行工资总额预算管理,调整工资分配结构,统筹安排员工休年假,减少加班加点工资支出,做到月度考核、季度平衡、全年清算,稳定生产一线收入。

在外协成本控制方面,规范基层单位与外协队伍的招议标程序,加强合同管理,严格审核控制各类隐蔽、签证工程,同时要求外协成本不得超出预算指标的80%,据实列支。

在物资管理方面,充分发挥物资分公司大宗物资集中采购优势,降低物资采购成本。提高采购计划的准确性,加强库存物资保管工作,防止因设备升级、计划不准、保管不善等原因造成报废损失。降低库存资金占用,按照陕煤集团确定的库存限额,结合实际盘活库存,积极推行代储代销,大幅度降低储备资金占用水平。

3.2.3 成本的考核管控

考核管控主要针对可控固定成本。黄陵矿业公司严控非生产性费用,坚持勤俭办企,杜绝铺张浪费,严格执行经营管理“八不准”,制定《机关经费管理办法》,对费用实行定额管理,并严格考核控制。

在公车改革方面,黄陵矿业公司取消了中层管理人员的公务用车,每年仅支付固定的车辆补贴。公司减少公车60多辆,减少司机60多名,为企业节约数千万元。

在经费控制方面,精简合并内部会议,内部会议不挂横幅彩球、不摆鲜花水果、不安排食宿、不发放纪念品。加大业务招待费申请、审批、控制、奖惩力度,简化接待、减少陪同,反对铺张浪费,严控高档烟酒和菜品。严格差旅费报销审核、审批,重点审核业务的真实性和票据的合法性。不得配置、更换高档办公家具;统一采购办公用品,定额领用;实施无纸化办公。经费实行定额管理,年底考核时,超出部分由各部门自行消化承担。

3.2.4 成本的核算管控

核算管控主要针对不可控固定成本。黄陵矿业公司严格按照《企业会计准则》规定,细化核算,真实反映公司当期经营成果。规范成本列支渠道,严格把关,从紧控制各项成本支出,杜绝各项不合理支出,强化监督控制。

4 管理创新实践效果

4.1 经营观念转变,促进管理转型

以成本管控为中心的经营管理模式,实现了经营观念由“被动”转向“主动”,财务管理由“核算”转向“管理”,发展模式由“粗放”转向“精细”[5],促进黄陵矿业公司在规模上由“一煤独大”向煤与非煤产业均衡发展的新型能源化工企业转型,在管理上由规模扩张型向质量效益型转变,为打造循环经济、精细化管理、企业文化、和谐发展“4个示范”奠定了坚实基础。

4.2 提升企业整体管理水平

企业经营管理工作同企业其他管理工作有机结合,实现了管理、效益双丰收,坚持走产业结构好、经营思路对、质量效益优、科技含量高、安全生产有保障的路子,企业发展步入良性循环,整体管理水平得以提升,确保企业可持续稳健发展。

4.3 增强企业市场风险抵御能力

循环经济发展模式是近年来黄陵矿业公司管理创新探索出的管理模式,进一步增强了公司市场风险的抵御能力。

4.3.1 纵向延伸产业链,提高产品附加值

按照“煤炭洗选-精煤炼焦-焦炉煤气制甲醇-甲醇驰放气制合成氨”和“煤炭洗选-煤泥煤矸石发电-发电灰渣制建材”2条循环经济产业链,规划建设了煤化工园区,以及煤矸石发电、粉煤灰制砖等项目,开展井下疏干水、瓦斯发电等资源综合利用,形成资源→产品→废物→再生资源的循环经济发展模式,实现了传统产业新型化、新兴产业规模化,终结了“挖煤-卖煤”的传统商业模式。

4.3.2 横向拓展产业链,大力发展非煤产业

在做大做强煤炭主业的同时,围绕煤、配套煤,采用参股、控股、托管、联合等方式合作,全力推进铁路运输、建筑建材、生态果蔬等非煤产业链的优化、升级和集成,构建起了煤、化、电、路、建筑建材、生态果蔬六大产业板块,实现了由单一煤炭生产销售向煤与非煤产业均衡发展的战略转型,有效提高了企业抵御市场风险的能力和市场竞争力。

在煤炭总量不变、成本压力增大的情况下,黄陵矿业公司经营管理工作努力推进基础管理升级,营造科学合理、正规有序的安全生产秩序;努力推进产品质量升级,找准矿区产品的市场定位,根据市场情况调整煤质、煤价,确保黄陵煤优质高价;努力推进对标管理升级,及时找出差距、取长补短,增强公司抵御市场风险的能力。2012-2015年,虽然黄陵矿业公司的煤价遭遇了“跳水式”下跌,但是由于公司发展循环经济,调整产业结构,营业收入却没有大幅下降,充分体现了经营管理模式的重要性和优越性。

4.4 成本管控效果显著,提高企业经济效益

以成本管控为中心,有效释放了成本管理潜能,近年来黄陵矿业公司降本增效效果十分显著,企业经济效益提升显著。

在修旧利废方面,2015-2018年,黄陵矿业公司完成修旧利废的价值分别为2036.95万元、1668.99万元、1838.58万元和1705.37万元,平均吨煤节约成本在1元以上。

在成本控制方面,2014-2019年,黄陵矿业公司成本费用利润率从15.51%上升到77.11%,提高了61.6个百分点,不考虑市场售价原因,单位成本控制效果十分明显。2014-2019年煤炭完全成本趋势见图4。

图4 2014-2019年煤炭完全成本趋势图

在“十项费用”控制方面,2015年比2014年降低23.71%,2016年比2015年降低11.14%,2017年比2016年降低11.6%,2018年比2017年降低8.22%,2019年比2018年降低8.33%,年均下降幅度在12.6%以上,费用管控效果显著。

参考文献:

[1] 张瑞,丁日佳,江书军.煤矿定额制定存在的问题及对策研究[J].中国煤炭,2011,37(12):22-24,42.

[2] 高馨.现代企业员工绩效管理方案实施的研究与分析[J].财经界(学术版),2015(2):98.

[3] 于长军.固定成本与变动成本问题的研究[J].中国市场,2013(30):107-108.

[4] 向阳,沈洪,丁慎玉,等.煤炭产品固定成本与变动成本划分的探讨[J].山东矿业学院学报,1993(4):357-361.

[5] 杜明.推行精益生产管理模式、建立低成本高效率的运作管理体系[J].管理学家(学术版),2014(2):89.

Discussion on the construction of lean cost control system——innovative practice of cost control of Huangling Mining Company of Shaanxi Coal & Chemistry Co., Ltd.

Lei Da, Gao Junchao

(Huangling Mining Company of Shaanxi Coal & Chemistry Co., Ltd., Yan'an, Shaanxi, 727307, China)

Abstract This paper introduced the "1221" management pattern as the center of cost control of Huangling Mining Company, namely: to set up an idea of "safe development, lean management", two basis of doing real "comprehensive budget management" and "unified system of responsibility, right and benefits", rely on two means of " fine management of position value" and "performance evaluation", highlighting a center of "cost control". This paper expounded the specific safeguard measures for Huangling Mining Company to carry out the cost control mode, so as to realize the company's operation and management objectives, and establish the industry cost advantage, and form and cultivate the enterprise's core competitiveness.

Key words operation management, cost control, classification control, management innovation practice

中图分类号 TD-9

文献标识码 A

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引用格式:雷达,高俊超.论精益化成本管控体系之构建——陕煤集团黄陵矿业公司创新成本管控模式[J].中国煤炭,2020,46(7):28-33.

Lei Da, Gao Junchao. Discussion on the construction of lean cost control system——innovative practice of cost control of Huangling Mining Company of Shaanxi Coal & Chemistry Co., Ltd.[J].China Coal,2020,46(7):28-33.

作者简介:雷达(1976-),男,陕西韩城人,汉族,高级会计师,硕士研究生,主要研究方向为管理经济学。E-mail:920211668@qq.com。

(责任编辑 宋潇潇)